本网8月30日讯 作为一名主持人和脱口秀演员,李雪琴的嘴皮子可是相当好使。但是当她成为一名“95511平安客服”时,却经历了不少不知如何开口回应的尴尬时刻。从方言听不懂,到用户需求太复杂不知如何回复,李雪琴在“平安用户聆听日”的活动现场,切身体会到客服工作的艰辛。
与李雪琴同样来到现场成为一日客服的还有来自平安各业务条线的主要高管。不过,我们不能简单地将其视为一次领导下基层慰问一线客服员工的活动。实际上,聆听日活动正是我们窥见平安“隐性竞争优势”的一个窗口。
洞察需求,浮现的隐性竞争优势
在关注企业时,人们往往会注意到产品、模式创新,我们称之为显性竞争力。而隐形竞争力就是藏在更深层的竞争优势,比如组织韧性、人才梯队建设等。而平安的一大隐性竞争优势来自服务体验端口,是其成立35年来,通过不断优化用户服务触点与体验,进而形成的用户经营服务体系。
长期以来,在个人业务方面,平安基于“一个客户、多种产品、一站式服务”的经营模式,利用科技及数据分析能力,实现对客户需求的精准洞察;打造有温度的金融服务品牌,通过一站式多渠道综合金融解决方案,满足客户的各种需求,以极致的客户体验,让客户更加“省心、省时、又省钱”(简称“三省”);同时,平安以金融综合账户为切入,以数据、产品、权益及智能营销服务平台为着力点,通过产品和场景的匹配,实现赋能业务增长。
存量时代下,服务的价值愈发受到重视,并能直接带来增长。以平安为例,其构建起“一个用户、多种产品、一站式服务”的经营模式,通过对用户需求的精准洞察,以一站式多渠道综合金融解决方案,满足用户的各种需求,从而提升用户的粘性与价值贡献。
而在这一经营体系的起点,也就是用户需求的精准洞察层面,“聆听”便是最重要的工具之一。平安集团联席CEO陈心颖告诉李雪琴:“我不管再忙都要去做聆听官,一定是要自己和你的用户面对面,直接的沟通。保险行业初期的时候就是一个个保险员到用户家里去直接聊,你去听,用户才愿意给你讲,你才知道怎么和他建立联系。通过聆听,回顾初心,通过更专业的服务让每一个家庭拥有平安。”
平安聆听用户的方式是全触点、全端口、全员式的,确保可以7*24小时听到用户的反馈。以平安的95511客服热线为例,在电话、在线客服的基础上,开拓视频客服、直播客服、企业微信专属顾问、居家养老管家等新模式,以一条热线服务一个平安,为用户带来一站式服务体验。截至2023年6月末,累计进线3.8亿人次,日均咨询约210万人次,接通率达98%,可快速响应、解决消费者咨询、投诉问题,提供专业、合理的解决方案。
此外,平安集团的NPS已在各专业公司所有核心业务环节部署客户体验评价触点,全天候、全渠道、全场景实时监控客户体验反馈变化,及时发现客户不满和问题,即时改进;同时开展数百场客户深度访谈、服务暗访等专项调研工作,牵头推动各专业公司开展几十项客户体验提升专项,包括服务流程改善、服务标准优化、客群需求挖掘、App优化等,持续改善平安自身服务质量和提升客户NPS表现。
值得强调的是,中国平安通过金融+科技双驱动战略布局,让科技不仅广泛赋能金融主业,也在保障客户运营服务体系的每一次畅通。
平安银行行长特别助理蔡新发表示:“随着零售转型步入深水区,我们更需要深入思考和贯彻‘以客户为中心’的服务理念,通过数字化经营、数字化运营、数字化管理的‘三数’体系,做到比客户更懂客户,真正为客户带来有温度的陪伴。”
总结平安的隐性竞争优势可以发现,平安通过客户经营服务体系,回到与消费者接触的每一个端口,借助科技力量,无限贴近用户、聆听用户,把用户运营直接融入业务的完善、创新和扩展中,来构建一种“平安自身的企业增长秩序”。
通俗地说,这个体系之于平安就像毛细血管之于人体,它将公司的战略、企业文化、发展愿景等,以潜移默化的方式进行循环流动,成为企业各项战略规划落地实施与业务进展的底层支撑。经过多年的推进,中国平安的“一个客户、多种产品、一站式服务”综合金融模式已日益成熟,随着综合金融战略的深化,客户交叉渗透程度亦不断提高。
服务经营一条可以聆听发展方向的“引线”
其实,麦肯锡的研究也证实了这种用户经营服务体系的竞争优势,其曾在全程服务主题的报告中指出,“为用户提供高品质全程服务的企业,不仅用户满意度、用户忠诚度、营收、员工满意度都明显胜人一筹”。
以平安为例,成立35年,上市16年,平安穿越了多个经济周期以及新冠疫情等多个内外部的风险时刻。数据显示,2016年至2022年,平安的营运利润数据,都在逐年提高,且增速保持稳健,营运ROE增速始终保持双位数增长。
在这种稳健增长、发展的过程中,平安贯穿用户全生命周期的用户运营服务体系始终作为一种底层的能力,持续支持企业的发展。某种程度上,可以说聆听用户的电话线,也是平安连接持续增长的引线。
那么,这根引线是如何串联起用户与企业的增长?结合麦肯锡关于“建立全新的用户服务体系”的逻辑框架,我们可以将平安的用户经营服务体系构建实践概括为四个步骤。
聆听用户,定位问题
一家大企业可能每年会接到上百万咨询电话,像平安这样的规模型综合金融平台,数量级则是以亿为单位。但每位用户遇到的问题、寻求的服务又各不相同,企业必须准确把握用户的具体需求或问题,才能给出有效的解决方案,提升用户体验。
比如,通过消保行动了解市场对消费者权益保护工作的认可程度,促进服务不断改进。2022年,平安集团旗下十一家金融类成员公司,在“3·15”宣传周、金融知识普及月活动中,开展消保宣传活动2万余场,触达消费者超7亿人次,其中面向“一老一少”、新市民、边远地区等重点人群、重点区域9600余次。
再比如,借助“95511”从“三省”的角度听取平安产品服务的总体评价及正负面反馈,提供解决方式与服务承诺。
在聆听的过程中,平安会从用户的真实反馈中发现问题,比如新市民群体往往有新的产品与服务需求,平安也可以据此进行创新升级,比如针对外卖骑手、网约车司机、家政人员等灵活就业人员特别设计务工意外险、“医疗费用支付+就医服务”一体化医疗解决方案等,在精准定位用户痛点的基础上,提供相应产品与服务。
面对客户对医疗健康服务的疑问,平安健康董事长兼CEO方蔚豪表示,“平安健康作为医疗健康服务的整合供应方,一方面我们花了大量功夫做好服务管理,通过服务准入、穿测、监控等管理手段,帮客户把关服务过程;另一方面持续提升服务能力,解决客户问题、打造服务体验。”在平安健康有830项服务供客户选择,有些是自有建设,有些是整合外部资源,但都进行严格的过程管理和质量管控。
面对客户对自己及父母的养老问题,平安人寿副总经理史伟玉与客户深入讲解保险在养老保障方面的意义与功用,并根据客户需求简单介绍了养老年金保险的优势,比如金越年金保险产品计划,可以实现稳健的财富成长及灵活的养老规划。一番交流后,该客户表示收获良多,对养老规划有了更明确的思路。近年来,平安创新推出中国版“管理式医疗”,为客户提供全生命周期的健康管理规划,推出“保险+服务”产品,深化医疗健康、居家养老、高端养老三大核心服务,为中高收入及超高净值客户提供便捷、优质甚至满足国际标准的养老服务。
评估现状,分析问题
用户经营服务体系不仅可以及时获取用户遇到的问题与需求,还可以借助科技手段,快速评估现状,分析问题。
比如,用户会通过很多形式表达负面反馈,但企业需要做的不仅仅是解决每一个独立的投诉,而是读懂其背后的业务堵点。比如在寿险领域,“理赔难、理赔慢”是很多负面反馈产生的根本原因。有了这样清晰的认知之后,企业也可以进行针对性的调整。
平安人寿就在2020年,推出“智能预赔”服务, 符合条件的客户可在住院期间提前获赔保险金;在2021年,依托区块链技术推出“省心赔”服务,在客户有效授权前提下,可以免报案、免材料、免跑腿实现理赔。“平安人寿始终坚持‘以客户为中心’。”平安人寿副总经理史伟玉表示,将认真聆听客户最真实的声音,持续提升服务体验。
针对大多数保险公司面临的离职代理人存量客户经营问题,平安人寿进行了社区网格化模式试点。平安人寿副总经理史伟玉表示,“平安从15年开始,专门建立了线上区拓客服,有专门的远程坐席来服务存量客户。20年开始,线上坐席的服务延伸到了社区网格服务专员,线上坐席解决不了的问题,就有线下专员面对面来完成客户服务需求。”
给予多重保障,高效解决问题
定位问题、分析问题后,企业还需要建立从服务到业务改善的规范化链条,以完善的制度保障、组织保障,高效解决问题,创造价值。
平安就构建起这样一套体系,从7*24小时随时听、实时优化深度听、金融消保普及听等一系列聆听布局,到自上而下的评估、判断和自下而上的数据分析体系的构建,推动企业在详尽考虑服务优化对业务的影响的同时,提出一系列合理可行的改进方案。
再向前到服务提供端,平安也在进行创新部署。其在上海张江的全球后援中心“金融工厂”按照“工厂化、标准化、流程化”的模式操作,大大提升服务效率。而汇集多地后台的集中运营模式,也是平安实现“让用户享受一站式服务体验”的综合金融模式,真正让用户“省心、省时 、又省钱”的关键一环。以平安95511客服为例,其服务平安集团36家子公司,2022年服务量10亿人次,通过不断智能化升级,AI服务已达到8.3亿人次。
“我们对客户做出了非常正式的承诺,我们的目标是‘2499’,”平安健康董事长兼CEO方蔚豪表示,“不管是家庭医生,还是全科医生,都是7*24小时在线,任何相关的医疗和健康的问题我们都能够在24小时内提供解决方案。我们在60秒内的客户的服务响应率达到99%,客户的满意度要达到99%。在集团‘省心省时又省钱’的价值主张的指引之下,我们一定会把我们的服务打磨得更好,为我们的患者提供全旅程一站式专业高品质的医疗健康服务。”
升级企业文化,达成组织共识
麦肯锡方面表示,优化单一用户体验环节只是一项战术任务;以用户体验全程为导向,转变组织流程和思想观念,则是战略转型。这与平安的实践逻辑不谋而合,陈心颖坦言:“我们通过一系列的措施,也是希望能够去指引我们的品牌服务和理念”。
事实上,在首届“平安用户聆听日”期间,除了李雪琴的真实体验、陈心颖与李雪琴的深入对谈,还有一个非常明确的信号揭示了平安从上至下对于客户运营服务体系的重视。那就是包括陈心颖在内的平安BOSS团在同步行动。
平安各业务线主要高管纷纷化身客服人员。他们会跟其他“95511平安客服”一样,在聆听过程中,一步步耐心教会老年客户通过金管家APP完成生存金的便捷领取;会在线下门店接待客户,为客户提供咨询服务;会致电有征信困惑的客户,为其解决疑惑。
从“平安用户聆听日”以及一众平安高管下一线直接参与临柜服务、客户咨询、客户座谈的行动,可以看出,平安正在将认真聆听并与客户深度沟通的客户运营服务意识升级为企业文化,达成企业整体的思维共识。就像平安银行行长助理孙芳滔所言:“客户是企业的生命之源,让客户满意是永恒的服务宗旨,让我们一起聆听客户声音,用专业、无界、知心、安心的超凡服务,提升金融温度,创造专业价值。”
中国平安董事长马明哲曾明确提出:“高质量发展也体现在增长结构的高质量。目前中国平安围绕‘综合金融+医疗健康养老’双轮并行,这一结构是未来市场最大的需求。”在这一结构背后,平安倡导的是覆盖一位用户一生,甚至一个家庭几代人的长期服务理念,这种理念更需要用户聆听、运营、服务体系的支撑。
实际上,随着市场更加成熟,存量竞争时代的到来,将用户经营纳入战略版图已成为必然趋势。“所有的行业都是服务业,因为每件产品传递的都是服务意识。”菲利普·科特勒的这句话在当下尤其引人深思。
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